信誉楼创始人张洪瑞常说，“天下兴亡，我的责任”。他无时无刻不把自己放在系统中，超越了狭隘的商业目的，转而关注整体福祉，并始终坚守这个初心，不断去进行深层次的学习实践，包括切实为他人着想、利益相关者整合、开创和践行诚信的商业氛围、促进建立正常的社会秩序等，成为更大系统使命的受托人。他是一个完全的系统思考者，他把具有系统思考能力的组织称为生命体。

采访对象：

田俊祥：1955年出生，南大港人，曾任南大港农场常委、宣传部长，中捷农场场长，沧州市委副秘书长、研究室主任，渤海新区党工委副书记，沧州师院副院长。

张洪君：1967年出生，黄骅市吕桥镇人，曾任黄骅市委宣传部副部长、黄骅市直工委书记、黄骅市委党校常务副校长。

采访组：赵夫铧 吕 坤

采访日期：2021年4月23日

采访地点：黄骅市城建小区

采访组：听说你们每周拿出固定时间，带领信誉楼部分高管学习，他们收获很大。

张洪君：我们有5位伙伴，都是“学习型组织”的受益者和实践者。同时，我们很喜欢研读《第五项修炼》《重塑组织》这类书籍。这两年，信誉楼十几位高管有强烈的学习意愿，又恰好能抽出业余时间，我们就一起学。以《第五项修炼》为主线，结合信誉楼30多年的管理实践，理论加案例，由理论到实践、再由实践到理论，相互启发、互为印证、整体生成。现在的学习是我们共同精进、再创造的过程。

田俊祥：老董事长张洪瑞非常注重团队学习，又求真务实。当初他看到《第五项修炼》里面有关于学习型组织的内容，组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分离，转变为与世界关联；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清自己的行动如何导致问题的生成。抓住这个实质，据此改造成了教学型组织，强调上级对下级、师傅对徒弟的培训责任。随着企业的成长，人员整体水平在不断提升，他们正在探索打造真正的学习型组织。

采访组：为什么是《第五项修炼》？

张洪君：上世纪90年代，我在宣传部工作，有机缘与老董事长一同去参加《中外管理》杂志举办的论坛活动。我是企业经营管理的门外汉，唯一的特点是爱学习。当时我们都在学《第五项修炼》，老董事长看到这本书就直呼“相见恨晚、如获至宝”。

田俊祥：信誉楼的理念和做法，跟《第五项修炼》高度契合。据说他刚读完，就兴奋地写了篇学习体会“改善心智模式，学会系统思考”，讲给经理们听。他不是把书本的东西照搬照抄，而是结合信誉楼理念和实际案例创造性地学。比如他讲邻人偷斧的故事，告诉大家要从客观事物的规律去正向区分，去反思我们对一件事物的看法是你自己的，还是大家的？当我们能把这些区分开的时候，就会豁然开朗。

他是一个完全的系统思考者，他把具有系统思考能力的组织称为生命体。

采访组：对于张洪瑞而言，信誉楼就是一个生命体。

张洪君：是的。生命体是能够不断自我创造的，有其内在规律，这就超越了“机械时代”可控制性、可预见性和“越快越好”等思维方式的束缚。张洪瑞可以体察事物的发展规律，并使自己的行动与之相适应。信誉楼创业之初，就把诚信作为立业之本，其实就是洞察到当时诚信的缺失，诚信会成为未来社会整体的发展趋势和诉求。

同时，生命体又是一个整体，而不是简单的部分的组合。他认为，团队强调一个“整体意识”。每个人都在做对的事情，但整体结果却经常是悲剧。重要的是“系统思考”“整体推进”。好比一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍，局部最优不等于整体最优。

他说“天下兴亡，我的责任”，其实就是把自己纳入系统中。有人说成功人生就是做自己喜欢、又能赚钱的事。但他升华为“有益自己、有益社会、无怨无悔的人生，才称得上是成功人生。”也是把自己放在社会系统中的体现。

田俊祥：这也是大家共同学习转变的一个重要内容——系统思考能力。老董事长把信誉楼放在系统当中，为所有利益相关者着想，最后扩展到为整个社会服务。

信誉楼创立之初，各商家都在逐利，价格虚高，但信誉楼明码实价，这是因为老董事长在系统中看到了社会的需求，希望回归简单的商业氛围。信誉楼成为了这个规律的受托人，不断去承载这个责任和实践，不仅自己做到了，还带动了同业的经商氛围。

张洪君：信誉楼善于通过系统思考，洞悉事物的内在规律，从而找到高杠杆解。比如信誉楼某地新店开业的时候，附近一大型超市对民生类敏感商品搞促销。信誉楼没有贸然跟进，而是在顾客来信誉楼购物时，如实告知别家超市的价格，让顾客自由选择。当信誉楼不去参与恶性竞争的时候，就避免了与对方共同陷入恶性竞争的陷阱，同时还引发了系统的变革，同行不是竞争对手，是竞合伙伴，可以携手共同繁荣市场。

采访组：系统思考破除了中心论。万物都在系统中，都是整体，其实是敬畏自然、尊重规律的体现。

田俊祥：是的。关于利益相关者理论，上世纪60年代起源。而老董事长在生产队当队长的时候，就已经是这一理论的践行者。他提出的“敬天、益人、悦己”其实也是在做系统思考。

采访组：如此看来，系统思考可以促进企业战略规划的落地和经营能力的增强。

张洪君：老董事长主张发生的每一个问题都应该引发系统思考，这其实也是《第五项修炼》的精髓。他认为，企业的问题85%左右是由系统或制度缺陷造成的，只有15%左右是由人造成的。

当下很多企业的管理是线性的，出了问题就直接“点对点”地找应对方法。前几天我们学习了“舍本逐末”的基模，大家习惯性地去找症状解而不是根本解，比如断货了我们就会去找供应部门或者是门店的问题。这看上去很合理，但其实只是事件层面的被动反应，仅仅停留在“头疼医头、脚疼医脚”上，没有对事件背后的结构进行系统思考——是怎样的系统或者制度缺陷造成了断货现象？如何把管理过程做好？也就是信誉楼的管理实践：注重过程，过程做好了，结果自然而然。

很多企业往往会基于当下工作的效果，在行为或者能力层面对员工进行激励。但信誉楼是把员工成长作为推动企业发展的驱动力，着眼点不是放在工作能达到什么效果上，而是放在提升员工的能力上，也就是做根本解。但这个成果是有延迟性的，需要对规律的准确把握和坚信。就像是养育孩子，是该更关注孩子当下的考试成绩，还是更关注他一生的成长，是一个道理。

田俊祥：老董事长的系统思考能力在退换货上也能体现，他认为来退换货的顾客是真正遇到了问题，他没有在方法层面去设限，而是从结构上去分析。他会想，信誉楼的宗旨是什么？是切实维护消费者的利益、童叟无欺。此外他会把顾客放到系统中，认为绝大多数顾客是善良的，相信顾客中的“99%”。他对系统思考的理解，不光有学习，也有长期的实践。

采访组：系统思考第一步是心智模式的改善，你们具体怎么学呢？

张洪君：我们是每周采取深度会谈的方式，不是老师讲、学生听，也不是大家一起讨论，而是创建和维护好一个开放、分享的氛围，每个人都可以表达自己的观点，同时要把这个观点的推理过程演示出来，我们称为“悬挂假设”，通过接受他人的探询、借助画出系统思考图的方式，描绘出事件背后关键要素之间的互动关系，引发团队中的每个人把内心隐藏的各种假设投射出来，把心智模式展现出来。

这种团队修炼的方式会慢慢促成整体心灵的转变，人们开始明白自己也是问题的一部分，最初好像是纯粹由外部造成的模式，其实是我们共同造成的。这种方式也能帮助团队从一个更好的角度看待整体，自己可以成为更大整体的一部分，同时观察自己的行动可以怎样助力问题解决，“我们”可以共同成就更好的整体。

比如信誉楼在推进简化工作流程，相关科室进行了深度会谈，一开始大家都觉得自己的工作很重要，很难简化，此时审计部门负责人张迎春站出来，从反省自己开始，从而引发集体内省，看看自己能为整体的最优做些什么。集体心智的转化就是这样，一旦有一个人开始反省自己了，整体的转化就开始了，集体的智慧也就生成了。

田俊祥：老董事长在把握企业发展规律方面非常有建树。很多企业同员工最终演变成了博弈关系，但信誉楼跳出了这一结构陷阱，创造了新的结构，就是用员工成长驱动企业发展，这本身就是符合规律的，也启动了一种互相推动成长的良性循环。